Как управлять временем и многотысячным коллективом на удалёнке?
Член правления «Газпром нефти» Елена Илюхина рассказала в интервью изданию «Собака.ru» о личных правилах лидера, свободе мыслей и управлении временем, когда в списке дел стройка самого высокого здания Европы — Лахта Центра, подготовка к походу в Арктику новейшего ледокола и седьмое в истории чемпионство «Зенита».
—Вы работаете сразу над несколькими проектами: от нефтяного бизнеса и девелопмента до управления советом директоров ФК «Зенит». Как все успевать?
—В восточных странах говорят, что для сохранения тонуса и драйва работу нужно менять каждые пять лет, и я с этим согласна. Но когда есть возможность в рамках одной компании реализовывать новые большие проекты — каждый из них по сути становится новой работой. В любом бизнесе, как и в футболе — важно понимать все процессы и уметь их организовывать. И, конечно, очень важен настрой, с которым подходишь к работе.
Я к каждому проекту отношусь, как к своему ребенку. В этом смысле меня можно назвать многодетной мамой. Кстати, несколько лет назад по морской традиции я действительно стала крестной матерью первого ледокола «Газпром нефти». Сопровождала весь путь становления этого гиганта: от начала строительства до спуска на воду и проводов из Петербурга в Арктику. Помню свое посещение верфи в тот день: было так волнительно, что я не могла пару минут произнести речь перед экипажем.
Теперь постоянно переживаю, как там ребята себя чувствуют, все ли в порядке — они же работают в тяжелых условиях севера. Поздравляем друг друга с Новым годом, Пасхой, днями рождениями — я член их команды!
—На днях «Зенит» досрочно оформил второе подряд чемпионство. Трудно ли находить новую мотивацию после грандиозных побед?
—Нисколько! Чтобы опережать конкурентов и оставаться успешным, нужно постоянно меняться. Нам предстоит стать сильнейшими в Европе, а для этого нужно не жить в собственных иллюзиях и постоянно повышать уровень, в том числе и личной эффективности. У профессионала должна быть внутренняя мобилизация.
Сейчас в «Зените» необходимо уделять внимание молодежному развитию. Вижу, что существует проблема, о которой давно говорят болельщики: нужно пополнять состав собственными воспитанниками, а мы не дорабатываем в части подготовки резерва. Проблема как раз в управлении: наш спортивный блок в основном сосредоточен на трансферной работе. Поэтому в ближайшее время выберем человека, который займется молодежью. Он должен быть неравнодушным, заинтересованным в развитии ребят, с опытом в этих процессах и — важно — не бояться нести персональную ответственность за результат.
—Представьте, что у ваших сотрудников спросили, какая вы начальница. Что бы они ответили?
—Дисциплинированная. Которая четко понимает, что и как она сегодня делает. Всегда расставляю задачи: сложное или нудное нужно делать в первую очередь. И всегда помню: решения, не принятые сегодня, ложатся грузом на следующий день.
В конце каждого года пишу себе план на следующий: что я должна поменять, а над чем усерднее работать. Это скорее задача для собственного развития, а не алгоритм, за которым надо следовать, как робот.
—Вы строгий руководитель?
—Думаю, да… Но я не хочу, чтобы меня боялись. Стараюсь быть частью своей команды, партнером.
—Как выглядит ваш день?
—Просыпаюсь рано вне зависимости от того, к какому времени надо быть в офисе, встаю под ледяной душ и делаю зарядку — я должна быть бодра и в кураже. Есть график работы на день, который составляю сама. В основном он касается встреч — больше 3-4 в день не назначаю. Всегда оставляю между ними люфт, так как нужно переключиться и успеть прочитать документы. Иногда нервничаю, но все же собираюсь и заряженная приступаю к работе. Одно из сегодняшних совещаний сложное, поэтому в 6 утра я уже занималась материалами и составляла план беседы.
—Рефлексируете в моменты, когда что-то идет не по плану?
—На самом деле, сильно расстраиваюсь. Ведь если, к примеру, сдвигается время встречи у меня, то это сбивает и графики у моих подчиненных или партнеров. А вообще я живу с девизом «Неудача не фатальна, успех не окончателен». Значение имеет только одно — движение вперед.
—Это же посоветуете и молодым управленцам?
—Да! И добавлю: делайте выводы, будьте свободны и ставьте перед собой только амбициозные цели.
—А как вы привыкали к зум-конференциям и удаленной работе? Когда во время совещания у коллег соседи делают ремонт, а по клавиатуре пробегают кошки.
—Конечно, тяжело организовать работу, когда все оказываются в одной квартире. Мы даже сделали рассылку всем сотрудникам с рекомендациями, как организовать рабочее место дома.
Не припомню, чтобы кто-то был на видеоконференции в пижаме, но «Газпром нефть» давно идет по пути свободы и в дресс-коде, и, самое главное, в мыслях. Только свободный человек может делать прорывные творческие вещи.
—Видимо, сезон удаленной работы подходит к концу. Какие итоги?
—Вы знаете, я и не заметила, что мы находились на удалёнке — все продолжали работать плечом к плечу, только виделись по видеосвязи. Вопреки опасениям эффективность не пострадала, поэтому рассматриваем возможность расширения форматов удаленной работы для сотрудников и после завершения пандемии. Думаем о комбинированном подходе, который сочетает очный и удаленный форматы.
—Это же десятки тысяч человек!
—Да, ничего страшного: самое главное понимать процесс и доверять людям — я
не опускаюсь до микроменеджмента. Не говорю, что все происходит бесконтрольно, у каждого есть план задач и сроки их выполнения. Но все в рабочем режиме: никто не требует с палкой служебных записок в духе «что, зачем и как ты сделал».
—Говорят, кризис — история про возможности. Согласны?
—Абсолютно. Например, перед нами встала задача наладить постоянное тестирование сотрудников на Covid-19. Я и моя команда далеки от медицины, но смогли получить новые компетенции. Теперь мы ведем переговоры с больницами и помогаем медикам, закупаем тесты, знаем лекарства и протоколы лечения. На первых этапах сложностей было много: неготовность лабораторий проводить массовое тестирование, нехватка оборудования. Но сейчас мы сделали уже больше 330 000 тестов — благодаря этому удалось сдержать распространение инфекции на наших предприятиях.
В апреле мы передали для врачей полтора миллиона средств защиты. А уже в мае поставили в Петербург и регионы Сибири партию аппаратов ИВЛ швейцарского производства. И использовали резервные мощности наших заводов, чтобы наладить выпуск антисептика.
—Крупный бизнес и социальная ответственность — неразделимы?
—Ни один бизнес, а тем более мирового масштаба, не может существовать сам по себе. Он всегда тесно связан с городской средой. В Петербурге мы собрали сильнейшие инженерные и IT-кадры, создали крупные технологические центры. Сейчас готовим к открытию в отреставрированном «Доме 12» в Новой Голландии цифровое пространство для работы и отдыха, которое назвали «Цифергауз».
Улучшение делового климата всегда развивает инфраструктуру. Я горжусь, что мы построили самое высокое здание Европы — Лахта Центр — и смогли изменить облик морского фасада города. Сейчас это один из любимых районов для всех, что видно и по количеству фотографий в соцсетях. В будущем, надеюсь, аналогичная судьба ждет и район Охтинского мыса, где мы планируем развитие инновационной городской и деловой среды.
Уверена, благодаря новым престижным рабочим местам и таким инфраструктурным проектам Петербург сможет изменить ситуацию с «утечкой мозгов» и молодых специалистов в Москву и за рубеж.
—Чувствовали ли вы выгорание на работе?
—Мое выгорание длится ровно до того момента, пока не появляется новый проект. Тогда я чувствую себя нужной, счастливой, востребованной! Чтобы перезагрузиться, уезжаю к морю — обожаю Крым с самого детства. Для меня это и сейчас полуостров счастья: чувствую себя как в первый день летних каникул.
—То есть, взявшись за строительство Лахта Центра, вы пребывали в эйфории?
—Сначала, когда мне совершенно неожиданно предложили возглавить строительство, я подумала, что не справлюсь. Мне пришлось мобилизовать абсолютно все ранее полученные знания и навыки: и мое инженерное и юридическое образование. Перед нами ежедневно стояли сотни задач, которые невозможно решить силами одного, двух или трех руководителей. Поэтому был важен механизм именно командной работы, когда опыт каждого участника позволяет ему принимать самостоятельные решения и делать это быстро. В итоге удалось не словами, а делом перевернуть отношение жителей города к проекту: даже те, кто раньше критически к нему относились, признают, что получилось здорово, красиво, что это создает новую историю.
—Это тоже к теме об ответственности. Вы не испугались, а бросились в омут с головой.
—Нет, я испугалась, но бросилась в омут! Чтобы накопить профессиональный багаж нужна смелость и отсутствие страха пойти на риск. Поэтому, кстати, я всегда доверяю своим сотрудникам, особенно молодым, призываю не бояться делиться идеями. Около четверти нашего коллектива сейчас моложе 30 лет и я очень рада, что у компании такой кадровый потенциал. Если говорить про Петербург, то каждый пятый наш стажер или практикант из местных вузов после выпуска приходит работать к нам.
—Бывает, что в 7 вечера выключаете телефон?
—Да, так бывает. Но домой со мной приходят и рабочие мысли, отвлечься от которых помогает спорт — сразу встаю на беговую дорожку. Всегда нужно эмоциональную нагрузку переводить в физическую, иначе будет взрыв. На самоизоляции занялась фитнесом — в апреле «Газпром нефть» дала всем сотрудникам возможность бесплатно тренироваться онлайн с профессиональными инструкторами.
Субботу и воскресенье точно посвящаю себе и домашним делам. Очень люблю своих друзей (жаль, что на встречи у нас не так много времени), крестников, к жизни которых хочу быть максимально причастной.
—Для друзей вы сами готовите?
—Нет, признаюсь честно, терпеть не могу готовить. У меня дома даже нет кухни. Но гостей приглашать люблю: угощаю всех бокалом вина, а еду заказываю у профессионалов.
